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경남도민일보와 창원대학교 사회적 기업 지원센터가 공동으로 진행하는 사회적 기업가 학교 제5강 내용입니다. 주제는 '사회적 기업의 인적 자원 관리와 조직 문화'였습니다. 10월 15일 창원시 마산회원구 양덕동 경남도민일보 강당에서 있었습니다. 강의는 전수욱 경남사회적기업연구회 경영학 박사가 맡았습니다.
(전수욱 박사가 이 자리에서 얘기를 많이 했지만, 지금 사회적 기업을 창업하려는 사람이라면 구성원들과 모든 문제에 대해 터놓고 자주 많이 지나치도록 얘기를 주고받으라는 것이 강의의 핵심이었습니다. 지금 일러주는 다른 얘기들은 나중에 일을 해 나가면서 참고할 만하면 참고할 수 있는 그런 정도라고 했습니다.)
앞 시간에 사회적 기업가가 가져야 할 정신에 대해 학습하셨지요? 보니까 몬드라곤이 약간 들어 있더라고요. 몬드라곤 이야기를 많이들 합니다. 사회적기업이라는 것이 기업 가치와 사회적 목적 가치, 영리 부분과 비영리 부분이 혼합된 가치를 추구합니다.
수강생 여러분들은 사회적기업을 창업하는 과정 어름에 있습니다. 내부 구조를 어떻게 가져가야 하는가에 대해 강의하겠습니다. 제도화를 어떻게 하고 프로세스를 어떻게 체계화해야 할 것인가 이런 것입니다.
사회적기업가 정신이 조직 전반에 영향을 줘서 하나의 문화로 형성돼야 합니다. 강의가 두 시간이 넘을 수도 있습니다.(실제로도 넘었습니다.)
지금 하시고 있는 행위들과 비교해서 들으시면 굉장히 도움이 될 것입니다. 민주적인 형태로 돼 있는 조직을 하나 가져와서 비교해 보고 조직에 적용하면 됩니다. 몬드라곤의 구체적인 행위들을 가져오는 것입니다.
몬드라곤 공동체의 원칙은 이렇습니다. 1. 자유로운 가입, 2. 민주적 조직, 3. 노동자 주권, 4. 자본의 도구적 종속적 성격, 5. 경영에 대한 참여, 6. 임금의 연대, 7. 상호 협력, 8. 사회변혁, 9. 교육.
1. 자유로운 가입 :
기본 원칙에 동의하는 모든 남자와 여자에게 열려 있습니다. 시장 경제에 소외돼 있는 사람들이 가입해 그들이 주축이 돼서 활동을 합니다. 물론 직무에 알맞은 전문능력을 갖추고 있어야 합니다. 제품을 완성하기 위해 필요합니다.
기능별로 사람을 뽑아야 합니다. 지금 사회적기업에서 주로 채용하는 청년층이나 취약계층 같은 경우 기술이나 지식 자체가 미약할 것입니다.
이들을 위해 무엇을 어떻게 할 것인지 고민을 해야 합니다. 한 사람에게 많은 능력이 필요하기도 합니다. 초창기에는 생산도 하고 마케팅도 해야 하는 것이지요. 어떤 식으로 교육을 할 것인가도 생각해야 합니다.
종교·정치·인종·성별을 이유로 차별하지 않습니다. 자유로운 가입은 협동조합의 발전 과정에서 인간 사이의 관계와 실천을 이끄는 주 원칙입니다. 몬드라곤 창업 과정에서 멤버들에게 어떠한 능력을 갖고 있느냐를 물었습니다. 몬드라곤의 울고 파르고 아이템에 맞는 사람을 뽑아야 했던 것입니다.
자유로운 가입의 실행은 이렇습니다. 1. 고용 창출 : 새로운 조합원의 자유 가입을 용이하게 하며 끊임없는 활동의 촉진은 분배할 수 없는 자산으로, 잉여금을 적게 분배함으로써 가능하게 합니다. 2. 정관 : 자기 일을 발전시키며 일할 능력이 있고 이 정관이 명기한 관리와 의무를 잘 알고 있는 사람, 열성적이고 효과적으로 일할 것을 약속할 수 있는 사람이면 누구나 조합원이 될 수 있습니다.
2. 민주적 조직 :
먼저 전체 조합원으로 이뤄지는 총회에 주권이 있습니다. 물론 한 사람에 한 표씩입니다. 한 주식에 한 표가 아닙니다. 그리고 조합원 평의회도 있습니다. 최고 권력을 가진 사람을 견제하도록 만들어져 있습니다. 일본의 어떤 기업을 보니까 사장을 뽑을 때도 종업원들에게 한 표씩 줍니다.(경남도민일보도 그렇게 사장을 뽑습니다.)
경영면에서 총회에 책임을 지는 이사회와 경영기구의 민주화, 조합을 경영하기 위해 전 공동체의 대표들로 꾸려진 관리 기구와의 협력(관리 기구들은 공동 이익을 위해 역할을 효과적으로 수행할 충분한 능력을 갖춤)도 있습니다.
몬드라곤이라는 기업이 굉장히 컸기 때문에 이렇습니다. 여러분은 사회적기업을 할 때 구성원이 얼마 안 되지요? 30명 이내 규모일 텐데, 작은 규모에서 조직을 나누면 굉장히 힘들어집니다. 차라리 전체 종업원이 참여하는 기구를 만드는 편이 나을 것입니다.
민주적 조직은 기업의 경영이 효율을 최대한 높이기 위해 필요한 역동성을 갖출 수 있도록 합니다. 의사 결정을 구성원 전부가 알고 있도록 해야 하는 것입니다. 물론 그러면 시간이 많이 늦어질 수는 있습니다.
역동성을 갖추려면 조직 구성원들이 노력을 많이 해야 합니다. 어떻게 돌아가는지 평소 잘 알고 있어야 하고 필요한 기술과 지식을 학습해야 하고 환경에 어떻게 대응하고 성공할 수 있는지 결정할 수 있어야 합니다. 이렇게 되면 결정하기까지는 시간이 걸려도 일단 결정되고 나면 빠르게 실행할 수 있습니다.
한편으로는 관리자들로 하여금 결정을 내리도록 허락합니다. 일반 기업에서는 관리자들이 모든 것을 결정합니다. 하지만 일반 직원들이 가장 알맞은 사람을 알아보는 법입니다. 그런 사람들이 사람을 뽑을 수 있도록 해야 합니다. 그렇게 해서 협동조합 경영에 가장 적합한 사람이 뽑히도록 해야 합니다.
고유한 서열은 있습니다. 다수의 동의에 따른 간접 위임(명령)을 통해 민주적 조직에 분명한 형태를 부여하는 것입니다. 물론 규모가 작은 데서는 이런 것이 필요가 없습니다. 직접 위임이 좋습니다.
여기서 침해할 수 없는 원칙은 모든 조합원이 협동조합 관련한 문제를 이해하고 헌신하게 하며, 동등하게 부여된 권리를 지키도록 하는 것입니다.
평등한 환경에서 활동하도록 보장돼야 합니다. 계층이 있으면 대놓고 말하기 어렵잖아요. 계층의 존재 자체가 이런 조건을 만들어 냅니다. 스스럼없이 조직의 장단점을 얘기할 수 있는 그런 형태가 돼야 합니다.
노동자가 연합한 협동조합의 조합원은 총회에서 자신의 결정적 참여를 보장하기 위해 한 표를 부여받습니다. 어떤 문제에 대한 해결 방안이 있으면 이에 찬반을 결정할 수 있는 대안을 여러 개 발표하고 조합원이 선택할 수 있게 합니다.
물론 대안은 장점도 있고 단점도 있습니다. 그래서 조합원으로 하여금 직접 선택하게 하는 것입니다. 이 때 한 표는 조합원이 낸 자본금 액수나 조합원의 직무, 회사에 대한 기여 또는 근속 연수와는 관계가 없이 주어집니다.
조합원의 침범할 수 없는 권리는 첫째 조합 기구에 참여하기 위해 선출하고 선출되는 것입니다. 누구나 공평하게 선출될 수 있도록 합니다.
둘째는 협동조합의 기구들에 참여하기 위해 선출하거나 선출되는 것입니다. 협동조합이 참여하는 여러 단체 기구에서 그 협동조합의 대표로 선출되거나 다른 조합원을 대표를 선출하는 것입니다.
셋째는 총회에서 주장 또는 투표로써 동의를 표시하고 또 협동조합이 참여하는 그밖에 내부 기구에서 동의를 채택하는 데 참여하는 것입니다.
넷째 이렇게 하려면 협동조합과 관계된 어떠한 문제에 대해서든 조합원 스스로가 알고 있어야 한다는 것입니다.(같은 얘기가 되풀이됩니다. 그만큼 중요하다는 뜻이겠지요.) 조직 구성원이 조직 전체에 대해 잘 알고 있는 것입니다. 무슨 일을 하는지, 어디로 나아가고 있는지 등등…….
일반 기업은 자기 일 말고는 알지 못합니다. 잘 알고 있으면 몰입도를 높일 수 있습니다. 근무할 때 재미도 있을 것입니다. 회사가 잘 될 수 있는 방법을 알고 있으니까 좋은 것입니다.
총회는 조합의 의지를 나타내는 최고 기구입니다. 총회는 일반적 정책과 전략을 승인할 권리가 있습니다. 협동조합이 계속 사회발전에 영향을 줄 수 있도록 재정·경제 제도를 승인할 권리도 총회에 있습니다.
총회의 역할은 열세 가지입니다. 1. 이사와 회계 감사, 손해 청산인 등을 임명·파면합니다. 2. 경영을 심사하고 검열합니다. 수지결산을 승인하고 잉여금 분배를 의결합니다. 3. 조합의 일반 정책과 전략을 승인합니다. 4. 조합을 합병할 때 새 조합원의 출자금액을 의결합니다. 5. 이윤과 그 이윤의 실제 지급 비율을 승인합니다. 6. 제명, 재고용, 징계와 같은 조합원에 대한 중대한 조처를 결정합니다. 7. 조합 정관이나 내부 규약을 승인하거나 수정합니다. 8. 합병, 해체나 분리를 의결합니다. 9. 권리와 자산의 양도·매각·매입·흡수를 의결합니다. 10. 새로운 진흥책을 도모합니다. 11. 이사진과 회계 감사에게 책임있는 활동을 줍니다. 12. 지급유예나 파산의 법적 절차를 의결합니다. 13. 해산과 청산인의 임면을 의결하고 청산을 승인합니다.
이사회와 집행부 : 여러분들이 사회적기업을 할 때는 지역 명망가를 이사로 초청할 필요가 있습니다. 내부 문제 해결을 위해 새로운 방향으로 나가려고 할 때 지역 명망가가 필요합니다. 광범위한 권한을 가진 대표단이 있는 한 지속적인 훈련으로도 민주적 조직을 유지할 수 없다고 보고 이사회와 집행부를 구성합니다.
조합 평의회 : 이사회에 대한 자문기구이며 법률적 효력은 없습니다. 노동자들 가운데서 민주적으로 선출됩니다. 적어도 한 달에 한 번 모입니다. 조합원의 근로조건에 영향을 주는 문제나 여타의 조합 문제를 놓고 조정하며, 협동조합의 정책에 관한 제안을 내놓습니다. 여러 기구에 대의원들을 통해 참여하며 평의회에 제기된 문의를 해결합니다. 그리고 조언과 정보 제공 기능도 합니다.
이렇게 조합 평의회를 두는 이유가 있습니다. 권력을 견제하기 위해서 조직민주주의를 조직에 잘 실행하기 위해성입니다.
3. 노동자 주권 :
임금노동자의 구조적 계약을 폐기합니다.(임금노동자라고 해서 한계를 짓지 않는다는 뜻으로 들었습니다.) 시급 일당 등 맡은 일에 대한 계약을 하지 않습니다. 협동조합 기업의 조직에서 노동자에게 완전한 주권을 부여합니다. 생산된 부의 분배에서 노동자를 핵심적 채권자로 간주합니다. 그렇지만 여러분은 직원을 채용하면 임금을 얼마로 해야 할는지 고민스럽지요?
조합의 모든 구성원에게 노동을 선택할 기회를 넓혀 줄 것을 천명합니다. 하고 싶은 일을 하도록 한다는 얘기입니다. 하기 싫은 일을 하게 하면 싫어합니다. 사람들 하고 관계에도 문제가 생깁니다.
4. 자본의 도구적 종속적 성격 :
보수에 대해서는 이렇습니다. '노력과 연계하여 공정하게', '필요 인력을 조달하기에 적당하게', '조정을 통해 액수를 제한한다', '획득한 이익과 직접적으로 연관짓지 않는다'입니다.
3분기에 4조 5000억원을 영업이익으로 삼성전자가 냈다고 합니다. 법인세 내기 전 금액이지요. 이익을 가져가는 사람들은 최고 경영자입니다. 삼성전자에서 가장 주식이 많은 사람 이재용이지요. 전체 가운데 1조정도 된답니다. 삼성 이사진은 연봉 24억원 정도, LG는 17억원 정도랍니다. 이건희는 배당액이 한 계열사에서만도 1조원을 넘습니다. 이런 일이 몬드라곤에서는 발생하지 않습니다.
자본은 협동조합의 발전과 지속성에 종속됩니다. 자유 가입이라는 원칙의 이행을 방해하지 않습니다. 하지만 자본 자체가 종속되기가 어렵습니다. 돈을 빌려오면 이자율에 따라 이자를 줘야 하고, 주식 같으면 배당을 하도록 돼 있는 사회입니다. 그래서 오히려 자본은 반드시 주(主)가 되면 안 되고 종속돼야 합니다.
직무 분석과 성과 관리 :
직무 분석은 과업 흐름 분석을 통해 해야 합니다. 서비스 제품도 마찬가지입니다. 과업 흐름 분석이란 제품의 생산 과정을 조직 단위와 과업 단위로 나눠 분석하고 설명하는 일입니다.
원재료 장비 인적 자원을 갖고 결과물을 생산하기 위해 어떤 과업들이 필요한가를 따져봅니다. 그리고 그렇게 산출된 결과물이 어떻게 공급되고 어떻게 평가되는지 알아봅니다.
과업 흐름 설계와 조직 구조 : 사람마다 역할을 떼어줍니다. 나눈다는 뜻입니다. 조직은 바람직한 산출물을 효율적으로 생산하기 위해 협력해야 하는 사람들로 구성됩니다. 조직 구조가 기능을 토대로 한다면 작업자들은 낮은 권한을 가질 가능성이 많고 매우 전문화된 직무를 독립적으로 수행하는 경향이 있습니다. 단순 반복 노동 이런 것이지요.
-직무 분석 : 직무에 관한 자세한 정보를 얻는 프로세스를 말합니다. 충원, 교육 훈련, 성과 평가, 그밖에 인적 자원 활동을 위한 기초 지식을 제공합니다.
직무 분석에 들어갑니다.
직무기술서 : 직무가 갖고 있는 과업, 의무, 책임의 목록입니다.
직무명세서 : 직무를 수행하는 개인이 갖춰야 하는 자격 요건입니다. 지식, 기술, 능력, 기타 특성이 되겠습니다. 기술은 개인의 숙련 수준을 말하고 능력은 개인이 갖고 있는 좀더 일반적인 역량을 말하고 다른 특성은 인내력이나 성취 동기와 같은 성격과 자질이 포함됩니다.
직무 정보의 원천은 지금 해당 업무를 하고 있는 사람으로부터 나옵니다. 직무분석 설문지를 돌립니다. 여기에는 직무 수행에 필요한 정보를 확보하는 방법과 장소, 업무 수행에 필요한 추론, 의사 결정, 계획, 정보 처리 활동 같은 정신 프로세스, 업무 수행에 쓰는 장비와 장치 같은 업무 산출물, 다른 사람 하고 관계와 직무 상황, 기타 특징이 들어갑니다.
직무 분석은 직무 재설계, 인적 자원 계획, 선발, 훈련, 성과 평가, 경력 계획, 직무 평가에 필요합니다. 그래서 중요합니다.
성과 관리 과정은 이렇습니다.
성과 관련 측면 구체화→성과 평가→성과 피드백←문제 해결/보상. 성과 관리의 목적은 무엇일까요? 1. 전략적 목적 :효과적인 성과 관리를 통해 조직이 사업 목표를 달성하기 위해. 2. 관리적 목적 : 조직이 급여, 복리후생, 보상 프로그램에 관한 일상적인 의사 결정과 관련된 정보를 제공하기 위해. 3. 개발 목적 : 종업원들의 지식과 기술을 발전시키기 위해서입니다.
성과 측정을 위한 방법 비교, 개인 평가, 결과 측정, 전사적 품질 관리가 있습니다. 비교 : 개인의 성과를 타인의 성과와 비교하기 위해 평가자가 필요하며 최상, 평균, 최하로 순위를 매깁니다. 개인 평가 : 종업원들이 바람직하게 여기는 특성을 평가하거나 업무를 완성하는 데에서 종업원들이 바람직한 방향으로 행동하는지 분석·평가합니다. 결과 측정은 생산성과 목표 관리로 측정합니다. 전사적 품질관리는 고객 만족을 향상시키는 것으로 표준을 세우고 성과를 측정하기 위해 종업원과 고객을 동시에 고려합니다.
비교는 단순서열법, 강제배분법, 쌍대 비교법이 있습니다. 단순 서열법 : 관리자들이 그룹 내의 모든 종업원을 성과 결과로 최고부터 최하까지 순위를 매기는 방법입니다. 강제 배분법 : 종업원을 전체 범주 중 특정 범주로 할당하는 것(보기 탁월한 성과 5% 표준을 상회하는 성과 25% 표준 성과 55%, 개선 여지가 있는 성과 10%, 받아들일 수 없는 성과 5%)입니다. 쌍대비교법 : 순위를 매기기 위해 개별 종업원들을 1대1로 비교하는 것입니다.
이런 비교 평가는 사회적 기업에서는 좋지 않은 방법입니다. 위화감이 생깁니다. 사회적 기업에에서는 조직→행동→수정을 평가 방법으로 도입하면 가장 좋을 것입니다. 여러분이 하려는 사회적기업은 체계화가 안 돼 있습니다. 많은 시행착오를 겪어야 할 것입니다. 이런 시행착오를 용인하세요, 그러면 사람들은 그런 실수를 통해 배울 수 있습니다.
그래서 기업 자체에 좋은 효과를 가져올 수 있는 배경이 됩니다. 구성원이 얼마 안 되니까 조직의 결과와 개인의 역할에 대해 이야기해 봄으로써 알 수 있습니다. 보다 나은 방법으로 일을 처리할 수 있는 배경이 됩니다.
-결과 측정 : 생산성. 생산성은 성공의 중요한 측정치입니다. 한정된 자원으로 가능한 많은 성과를 내야 합니다. 조직은 집단이나 개인이 달성해야 할 산출물을 규정하고 측정을 기록하고 슬제 측정 성과에 대한 피드백을 종업원에게 제공해 주는 시스템을 마련합니다.
결과 측정 : 목표 관리. 종업원들이 조직의 전체 목표 달성에 기여할 수 있도록 개별 목표를 세우게 하는 시스템입니다.
설정되는 목표는 구체적이며, 달성하기 어렵고, 객관적입니다. 경영자와 종업원들은 목표 수립을 위해 함께 노력합니다. 경영자는 목표 추진 상황을 모니터하는 평가 기간을 통해 객관적인 피드백을 줍니다. 종업원 개인의 성과와 조직 전체 목표를 효과적으로 연결시킬 수 있습니다.
성과 관리에 오류도 있습니다. 사람들은 자신과 비슷하다고 생각되는 사람들을 더 좋게 평가하는 경향이 있습니다. 객관적인 기준이 아닌 다른 사람들과 비교하는 대조 오류를 범할 수도 있습니다. 분포 오류도 있습니다. 관대화 경향(최고 점수) 가혹화 경향, 중심화 경향 등이지요. 하나의 특징으로 다른 부분을 판단하는 수도 있습니다. 후광효과(긍정), 뿔 효과(부정) 등입니다.
후광 효과 대표는 명문 대학 출신이고 뿔 효과 대표는 지방대학 출신입니다. 그런데 직무 분석을 잘해 놓으면 이런 후광효과 뿔효과 필요 없습니다.
성과 피드백을 해야 합니다. 피드백을 하려면 적절하고 중립적인 상황을 만들어야 합니다. 열린 대화와 종업원들의 준비(자기 평가)가 필요합니다. 미리 얘기를 해놓아야 합니다. 그러지 않으면 다른 사람 발언에 대해 받아들이지 못하거나 반론을 하지 못합니다. 미리 준비를 시켜야 한다는 얘기입니다.
1주나 2주 단위로 하는 것이 좋을 것입니다. 초기에는 짧은 기간에 적극적으로 성과 피드백을 하는 것이 중요합니다. 피드백 방법은 관리자 주도, 쌍방 참여, 문제 해결 접근법이 있습니다. 서로 존중하고 격려하면서 진행하는 문제해결 접근법이 좋을 것입니다.
5. 경영에 대한 참여 :
경영에 대한 참여는 몬드라곤 같은 협동조합의 유지 발전에 결정적인 구실을 합니다.
이를 위해서는 1. 참여를 위한 적절한 메커니즘과 지반의 발전, 2. 협동조합 경영의 기본 변수들의 진전과 관련한 정보의 공개, 3. 노동자 조합원에게 영향을 끼치거나 연관되어 있는 경제·조직·노동의 결정을 노동자 조합원·대표(대의원)와 교섭하고 의견을 구함, 4. 조합원들을 위한 전문적인 교육 계획의 체계적 시행, 5. 더 큰 전문적 책임을 지닌 직무를 보장하기 위한 기본 통로로서 내적 촉진책을 진흥함 등이 필요합니다.
몬드라곤은 평범한 사람들로 구성돼 있습니다. 자본주의에 적응할 수 있는 사람들입니다. 그러나 여러분은 다릅니다. 취약 계층을 위해 공헌을 해야 합니다. 그래서 교육 자체가 체계적으로 이뤄지지 않으면 실패할 가능성이 더 커집니다.
지금 이야기하는 이런 것이 참 재미도 없고 딱딱하지요? 하지만 이런 딱딱한 것이 중요합니다. 조직 내부에 제도를 만들어 나가는 것이 중요합니다.
주체의 특수성을 착안해야 합니다. 조합원들 사이에는 내적 조직과 기업들의 뼈대를 둘러싼 변수를 이해하는 데 있어 전문 지식의 차이가 있습니다. 그러므로 이를 해결하는 선상에서 기업을 경영해 이 점을 극복하여 가능성을 바꾸어야 합니다.
경쟁 시장에서 이기기 위해 역동성 있게 결정을 내려야 할 필요성이 있을 때는, 일정한 조합원에게 권력을 집중할 수는 있습니다. 이 조합원들은 제기된 문제를 해결하고 합의된 전략을 잘 적용하는 데 최고 적임자로 선출된 이들입니다. 그러나 이 경우에도 조합원들이-모두 그리고 각자가-자신의 협동조합을 경영하기를 원하며 자신이 생각하는 기준들을 실현하고자 하는 포부를 갖고 있음을 잊어서는 안 됩니다.
6. 임금의 연대 :
충분한 임금, 협동조합의 현실적 가능성에 맞게 충분하게 보장합니다. 연대 임금이라는 개념이 있습니다. 1. 내부 영역 : 여타의 측면 가운데서도 내부 영역에서 노동자 임금에 연대 격차가 존재함을 인정하는 것입니다. 몬드라곤은 각각 기업이 독립체로 돼 있습니다. 울고가 출범을 할 때 200명이 넘으면 200명 단위로 새롭게 기업을 창업했습니다. 그런 기업 사이에 임금 격차가 있을 수 있다는 말씀입니다.
2. 외부 영역 : 조합 내 평균 임금이 협동조합 바깥의 사회적 환경에서 임금 노동자에게 지급되는 평균 임금과 같도록 한다는 기준을 실현한다는 것입니다. 이는 임금 정책이 객관적으로 적합하다고 생각될 경우에 한해서입니다.
7. 상호 협력 :
1. 개별 협동조합들은 통합을 통해 동종의 조합-노동제도를 창설하기 위해 나아갑니다. 2. 연합한 협동조합들은 민주적 구조와 경영을 통해 이익을 공동화하며 다른 기구나 기관을 지원합니다. 3. 몬드라곤 협동조합 경험과 그밖의 바스크 지방의 협동조합 조직들은 바스크 협동조합운동을 강화하기 위해 노력합니다. 4. 국내와 유럽, 그밖의 세계각국의 협동조합운동과의 동의로 단일기구를 건설함으로써 공동의 발전을 꾀합니다.
내부의 상호 협력은, 역량 면에서 가장 나은 위치에 있는 조합이 다른 조합의 이익을 위해서 일한다는 원칙입니다. 잘 되는 사회적 기업이 잘 안 되는 사회적 기업을 위해 지원할 수 있어야 한다는 얘기입니다.
지역적인 상호 협력에서는 비효율적인 개별 규모를 극복하는 것이 핵심입니다. 지역의 사회경제적 발전, 협동조합 공동 인원에 관한 정책, 경제 재정 인간적인 연대의 끈의 구축, 지역의 균형 잡힌 발전 계획 등이 포함됩니다.
8. 사회 변혁 :
공동체 기금으로 많은 몫을 충당하여 순잉여금의 대부분을 재투자함으로써 협동조합 제도 안에서 새로운 일자리를 창출합니다. 사회사업 기금을 통해 공동발전 구상을 뒷받침합니다.
연대와 책임에 기반하여 협동조합 체계와 밀접한 관련이 있는 사회보장정책을 실행합니다. 경제·사회적 성격을 지닌 바스크 지역의 다른 단체, 특히 바스크 노동자 계급이 주도하는 단체와 협력합니다.
9. 교육 :
협동조합 교육 : 조합원 전체를 대상으로 특히 조합 조직에서 일하도록 선출된 조합원을 대상으로 합니다. 전문 교육 : 특히 관리 조직에 임명된 조합원들은 전문가가 돼야 합니다. 일반 교육(의무 교육) : 젊은이를 대상으로 장래에 '경험'을 발전시키고 튼튼히 할 능력을 갖춘 남녀 젊은 조합원을 배출하기 위해 합니다.
조직 문화의 형성. 기업 정신을 어떤 식으로 만들 것인가 하는 문제입니다. 방법으로는 1. 심리적 계약을 통해(개인과 조직, 개인과 개인 조직과 조직 사이), 2. 조직 사회화를 통해, 3. 조직의 법률과 규정을 실행함으로써 또는 조직 내부에서 개인이 활동함으로써가 있습니다.
-심리적 계약 : 조직과 성원 사이에 상호 교환에 대한 문서화되지 않은 기대로, 계약 당사자들이 상대방의 기여에 대한 교환으로 자신이 어떤 것을 할 의무가 있고, 자신의 기여에 대한 대가로 상대방으로부터 어떤 것을 받을 권리가 있다고 믿는 것입니다.
개인은 조직의 욕구를 충족시킵니다. 기여입니다. 여기에는 노력·충성·지식·기술·창조성·시간이 들어갑니다. 조직은 개인의 욕구를 충족시킵니다. 유인입니다. 여기에는 봉급·부가급여·지위·경력·칭찬이 들어갑니다.
심리적 계약 위반에 따른 반응은 소극적·적극적, 파괴적·건설적으로 나눠 볼 수 있습니다. 건설적이면서 적극적인 것은 언어적 주장, 그러니까 불평 비난 제안이 해당되고 건설적이면서 소극적인 것은 충성 또는 침묵입니다. 파괴적이면서 적극적인 것은 무시·파괴입니다. 의무 소홀, 태만, 파업, 절도 등입니다. 파괴적이면서 소극적인 것은 이직입니다.
조직사회화는 조직이 구성원에게 기대하는 역할을 물려주는 과정입니다. 모든 사회화가 의도적이고 계획적으로 진행되는 것은 아닙니다. 조직사회화는 많은 경우 비공식적 집단에서 우연적으로 이뤄집니다. 그러므로 비공식적 모임을 중시해야 합니다.
조직사회화는 통과의식을 거칩니다. 분리 : 사람들이 현재 지위와 역할에서 벗어나도록 하기 때문에 새로운 역할을 수용하도록 합니다. 달리 보자면 폐기 학습이 됩니다. 이행(변경) : 초기를 만드는 일입니다. 초기는 과거 자신의 경험과 새로운 조직 문화에 있는 비구조화된 상태인 모호성을 경험합니다. 편입 : 우리 가운데 한 명의 구성원으로 됐음을 말하고 그 실재를 보여줍니다. 부족에서 어른이 되는 의식, 대학 졸업자가 기업 부서에 배정되는 일 등입니다.
조직사회화는 사전 사회화, 만남, 동화, 변경(이탈)이라는 단계를 거칩니다. 사전 사회화는 개인이 실제로 기업·조직에 들어가기 전에 발생하는 사회화 과정입니다. 미리 기대하고 이런 일을 해야지 이런 사람이 돼야지 하는 것입니다. 만남은 직장에 갓 들어가서 직장 생활을 시작할 때 일어납니다. 이 때 스트레스가 가장 높습니다. 동화는 개인이 조직에 들어가서 통합되고 조직에서 나오는 지속적인 행동적·인지적 과정입니다. 변경은 말 그대로 이직을 생각하거나 조직의 일을 그만두는 단계입니다. 이런 단계별 특징을 잘 알아서 대처를 잘 해야 합니다.
실제로 사회적 기업을 운영하는 데서 구성원들이 조직을 운영할 수 있는 능력과 지식을 가진 것도 아닙니다. 그리고 일을 하면서 많은 일이 생기는데 그것을 해결할 수 있는 능력이 많이 있지도 않습니다. 게다가 제품을 만들어도 수요처를 확보하기 힘듭니다.
이런 상황에서 가장 좋은 방법은 학습밖에 없습니다. 모여서 허심탄회하게 얘기합니다. 아무것도 없는 상태에서 문제를 해결하기에는 너무 힘듭니다. 사장 혼자서 모든 것을 다 할 수도 있습니다. 그러면 슈퍼맨이 돼야 합니다. 슈퍼맨이 안 되면 망하는 것입니다. 그러니까 구성원들이 실제 갖고 있는 역량을 평가하고 제대로 뽑아내야 합니다. 자기가 한다고 했으니까 해낼 것입니다.
이런 활동을 반복적으로 계속해 내야 합니다. 초기에는 더욱더 전체 구성원들이 갖고 있는 역량을 최대한 100% 발휘되도록 해야 합니다. 계속해서 학습을 할 수 있도록 함으로써 능력을 신장해야 합니다. 그래서 조직에서 제기되는 문제가 이와 같은 학습의 내용이 됩니다.
개인적으로는 사회적 기업 전체를 위해 소통될 수 있는 프로그램 시스템을 만들고 거기에 문제를 올리면 거기에 걸맞은 답변을 할 수 있는 사람이 꼬리를 달아주는 그런 것을 만들면 좋겠다는 생각을 합니다.
김훤주
(전수욱 박사가 이 자리에서 얘기를 많이 했지만, 지금 사회적 기업을 창업하려는 사람이라면 구성원들과 모든 문제에 대해 터놓고 자주 많이 지나치도록 얘기를 주고받으라는 것이 강의의 핵심이었습니다. 지금 일러주는 다른 얘기들은 나중에 일을 해 나가면서 참고할 만하면 참고할 수 있는 그런 정도라고 했습니다.)
앞 시간에 사회적 기업가가 가져야 할 정신에 대해 학습하셨지요? 보니까 몬드라곤이 약간 들어 있더라고요. 몬드라곤 이야기를 많이들 합니다. 사회적기업이라는 것이 기업 가치와 사회적 목적 가치, 영리 부분과 비영리 부분이 혼합된 가치를 추구합니다.
수강생 여러분들은 사회적기업을 창업하는 과정 어름에 있습니다. 내부 구조를 어떻게 가져가야 하는가에 대해 강의하겠습니다. 제도화를 어떻게 하고 프로세스를 어떻게 체계화해야 할 것인가 이런 것입니다.
사회적기업가 정신이 조직 전반에 영향을 줘서 하나의 문화로 형성돼야 합니다. 강의가 두 시간이 넘을 수도 있습니다.(실제로도 넘었습니다.)
지금 하시고 있는 행위들과 비교해서 들으시면 굉장히 도움이 될 것입니다. 민주적인 형태로 돼 있는 조직을 하나 가져와서 비교해 보고 조직에 적용하면 됩니다. 몬드라곤의 구체적인 행위들을 가져오는 것입니다.
몬드라곤 공동체의 원칙은 이렇습니다. 1. 자유로운 가입, 2. 민주적 조직, 3. 노동자 주권, 4. 자본의 도구적 종속적 성격, 5. 경영에 대한 참여, 6. 임금의 연대, 7. 상호 협력, 8. 사회변혁, 9. 교육.
1. 자유로운 가입 :
기본 원칙에 동의하는 모든 남자와 여자에게 열려 있습니다. 시장 경제에 소외돼 있는 사람들이 가입해 그들이 주축이 돼서 활동을 합니다. 물론 직무에 알맞은 전문능력을 갖추고 있어야 합니다. 제품을 완성하기 위해 필요합니다.
기능별로 사람을 뽑아야 합니다. 지금 사회적기업에서 주로 채용하는 청년층이나 취약계층 같은 경우 기술이나 지식 자체가 미약할 것입니다.
이들을 위해 무엇을 어떻게 할 것인지 고민을 해야 합니다. 한 사람에게 많은 능력이 필요하기도 합니다. 초창기에는 생산도 하고 마케팅도 해야 하는 것이지요. 어떤 식으로 교육을 할 것인가도 생각해야 합니다.
종교·정치·인종·성별을 이유로 차별하지 않습니다. 자유로운 가입은 협동조합의 발전 과정에서 인간 사이의 관계와 실천을 이끄는 주 원칙입니다. 몬드라곤 창업 과정에서 멤버들에게 어떠한 능력을 갖고 있느냐를 물었습니다. 몬드라곤의 울고 파르고 아이템에 맞는 사람을 뽑아야 했던 것입니다.
자유로운 가입의 실행은 이렇습니다. 1. 고용 창출 : 새로운 조합원의 자유 가입을 용이하게 하며 끊임없는 활동의 촉진은 분배할 수 없는 자산으로, 잉여금을 적게 분배함으로써 가능하게 합니다. 2. 정관 : 자기 일을 발전시키며 일할 능력이 있고 이 정관이 명기한 관리와 의무를 잘 알고 있는 사람, 열성적이고 효과적으로 일할 것을 약속할 수 있는 사람이면 누구나 조합원이 될 수 있습니다.
2. 민주적 조직 :
먼저 전체 조합원으로 이뤄지는 총회에 주권이 있습니다. 물론 한 사람에 한 표씩입니다. 한 주식에 한 표가 아닙니다. 그리고 조합원 평의회도 있습니다. 최고 권력을 가진 사람을 견제하도록 만들어져 있습니다. 일본의 어떤 기업을 보니까 사장을 뽑을 때도 종업원들에게 한 표씩 줍니다.(경남도민일보도 그렇게 사장을 뽑습니다.)
경영면에서 총회에 책임을 지는 이사회와 경영기구의 민주화, 조합을 경영하기 위해 전 공동체의 대표들로 꾸려진 관리 기구와의 협력(관리 기구들은 공동 이익을 위해 역할을 효과적으로 수행할 충분한 능력을 갖춤)도 있습니다.
몬드라곤이라는 기업이 굉장히 컸기 때문에 이렇습니다. 여러분은 사회적기업을 할 때 구성원이 얼마 안 되지요? 30명 이내 규모일 텐데, 작은 규모에서 조직을 나누면 굉장히 힘들어집니다. 차라리 전체 종업원이 참여하는 기구를 만드는 편이 나을 것입니다.
민주적 조직은 기업의 경영이 효율을 최대한 높이기 위해 필요한 역동성을 갖출 수 있도록 합니다. 의사 결정을 구성원 전부가 알고 있도록 해야 하는 것입니다. 물론 그러면 시간이 많이 늦어질 수는 있습니다.
역동성을 갖추려면 조직 구성원들이 노력을 많이 해야 합니다. 어떻게 돌아가는지 평소 잘 알고 있어야 하고 필요한 기술과 지식을 학습해야 하고 환경에 어떻게 대응하고 성공할 수 있는지 결정할 수 있어야 합니다. 이렇게 되면 결정하기까지는 시간이 걸려도 일단 결정되고 나면 빠르게 실행할 수 있습니다.
한편으로는 관리자들로 하여금 결정을 내리도록 허락합니다. 일반 기업에서는 관리자들이 모든 것을 결정합니다. 하지만 일반 직원들이 가장 알맞은 사람을 알아보는 법입니다. 그런 사람들이 사람을 뽑을 수 있도록 해야 합니다. 그렇게 해서 협동조합 경영에 가장 적합한 사람이 뽑히도록 해야 합니다.
고유한 서열은 있습니다. 다수의 동의에 따른 간접 위임(명령)을 통해 민주적 조직에 분명한 형태를 부여하는 것입니다. 물론 규모가 작은 데서는 이런 것이 필요가 없습니다. 직접 위임이 좋습니다.
여기서 침해할 수 없는 원칙은 모든 조합원이 협동조합 관련한 문제를 이해하고 헌신하게 하며, 동등하게 부여된 권리를 지키도록 하는 것입니다.
평등한 환경에서 활동하도록 보장돼야 합니다. 계층이 있으면 대놓고 말하기 어렵잖아요. 계층의 존재 자체가 이런 조건을 만들어 냅니다. 스스럼없이 조직의 장단점을 얘기할 수 있는 그런 형태가 돼야 합니다.
노동자가 연합한 협동조합의 조합원은 총회에서 자신의 결정적 참여를 보장하기 위해 한 표를 부여받습니다. 어떤 문제에 대한 해결 방안이 있으면 이에 찬반을 결정할 수 있는 대안을 여러 개 발표하고 조합원이 선택할 수 있게 합니다.
물론 대안은 장점도 있고 단점도 있습니다. 그래서 조합원으로 하여금 직접 선택하게 하는 것입니다. 이 때 한 표는 조합원이 낸 자본금 액수나 조합원의 직무, 회사에 대한 기여 또는 근속 연수와는 관계가 없이 주어집니다.
조합원의 침범할 수 없는 권리는 첫째 조합 기구에 참여하기 위해 선출하고 선출되는 것입니다. 누구나 공평하게 선출될 수 있도록 합니다.
둘째는 협동조합의 기구들에 참여하기 위해 선출하거나 선출되는 것입니다. 협동조합이 참여하는 여러 단체 기구에서 그 협동조합의 대표로 선출되거나 다른 조합원을 대표를 선출하는 것입니다.
셋째는 총회에서 주장 또는 투표로써 동의를 표시하고 또 협동조합이 참여하는 그밖에 내부 기구에서 동의를 채택하는 데 참여하는 것입니다.
넷째 이렇게 하려면 협동조합과 관계된 어떠한 문제에 대해서든 조합원 스스로가 알고 있어야 한다는 것입니다.(같은 얘기가 되풀이됩니다. 그만큼 중요하다는 뜻이겠지요.) 조직 구성원이 조직 전체에 대해 잘 알고 있는 것입니다. 무슨 일을 하는지, 어디로 나아가고 있는지 등등…….
일반 기업은 자기 일 말고는 알지 못합니다. 잘 알고 있으면 몰입도를 높일 수 있습니다. 근무할 때 재미도 있을 것입니다. 회사가 잘 될 수 있는 방법을 알고 있으니까 좋은 것입니다.
총회는 조합의 의지를 나타내는 최고 기구입니다. 총회는 일반적 정책과 전략을 승인할 권리가 있습니다. 협동조합이 계속 사회발전에 영향을 줄 수 있도록 재정·경제 제도를 승인할 권리도 총회에 있습니다.
총회의 역할은 열세 가지입니다. 1. 이사와 회계 감사, 손해 청산인 등을 임명·파면합니다. 2. 경영을 심사하고 검열합니다. 수지결산을 승인하고 잉여금 분배를 의결합니다. 3. 조합의 일반 정책과 전략을 승인합니다. 4. 조합을 합병할 때 새 조합원의 출자금액을 의결합니다. 5. 이윤과 그 이윤의 실제 지급 비율을 승인합니다. 6. 제명, 재고용, 징계와 같은 조합원에 대한 중대한 조처를 결정합니다. 7. 조합 정관이나 내부 규약을 승인하거나 수정합니다. 8. 합병, 해체나 분리를 의결합니다. 9. 권리와 자산의 양도·매각·매입·흡수를 의결합니다. 10. 새로운 진흥책을 도모합니다. 11. 이사진과 회계 감사에게 책임있는 활동을 줍니다. 12. 지급유예나 파산의 법적 절차를 의결합니다. 13. 해산과 청산인의 임면을 의결하고 청산을 승인합니다.
이사회와 집행부 : 여러분들이 사회적기업을 할 때는 지역 명망가를 이사로 초청할 필요가 있습니다. 내부 문제 해결을 위해 새로운 방향으로 나가려고 할 때 지역 명망가가 필요합니다. 광범위한 권한을 가진 대표단이 있는 한 지속적인 훈련으로도 민주적 조직을 유지할 수 없다고 보고 이사회와 집행부를 구성합니다.
조합 평의회 : 이사회에 대한 자문기구이며 법률적 효력은 없습니다. 노동자들 가운데서 민주적으로 선출됩니다. 적어도 한 달에 한 번 모입니다. 조합원의 근로조건에 영향을 주는 문제나 여타의 조합 문제를 놓고 조정하며, 협동조합의 정책에 관한 제안을 내놓습니다. 여러 기구에 대의원들을 통해 참여하며 평의회에 제기된 문의를 해결합니다. 그리고 조언과 정보 제공 기능도 합니다.
이렇게 조합 평의회를 두는 이유가 있습니다. 권력을 견제하기 위해서 조직민주주의를 조직에 잘 실행하기 위해성입니다.
3. 노동자 주권 :
임금노동자의 구조적 계약을 폐기합니다.(임금노동자라고 해서 한계를 짓지 않는다는 뜻으로 들었습니다.) 시급 일당 등 맡은 일에 대한 계약을 하지 않습니다. 협동조합 기업의 조직에서 노동자에게 완전한 주권을 부여합니다. 생산된 부의 분배에서 노동자를 핵심적 채권자로 간주합니다. 그렇지만 여러분은 직원을 채용하면 임금을 얼마로 해야 할는지 고민스럽지요?
조합의 모든 구성원에게 노동을 선택할 기회를 넓혀 줄 것을 천명합니다. 하고 싶은 일을 하도록 한다는 얘기입니다. 하기 싫은 일을 하게 하면 싫어합니다. 사람들 하고 관계에도 문제가 생깁니다.
4. 자본의 도구적 종속적 성격 :
보수에 대해서는 이렇습니다. '노력과 연계하여 공정하게', '필요 인력을 조달하기에 적당하게', '조정을 통해 액수를 제한한다', '획득한 이익과 직접적으로 연관짓지 않는다'입니다.
3분기에 4조 5000억원을 영업이익으로 삼성전자가 냈다고 합니다. 법인세 내기 전 금액이지요. 이익을 가져가는 사람들은 최고 경영자입니다. 삼성전자에서 가장 주식이 많은 사람 이재용이지요. 전체 가운데 1조정도 된답니다. 삼성 이사진은 연봉 24억원 정도, LG는 17억원 정도랍니다. 이건희는 배당액이 한 계열사에서만도 1조원을 넘습니다. 이런 일이 몬드라곤에서는 발생하지 않습니다.
자본은 협동조합의 발전과 지속성에 종속됩니다. 자유 가입이라는 원칙의 이행을 방해하지 않습니다. 하지만 자본 자체가 종속되기가 어렵습니다. 돈을 빌려오면 이자율에 따라 이자를 줘야 하고, 주식 같으면 배당을 하도록 돼 있는 사회입니다. 그래서 오히려 자본은 반드시 주(主)가 되면 안 되고 종속돼야 합니다.
직무 분석과 성과 관리 :
직무 분석은 과업 흐름 분석을 통해 해야 합니다. 서비스 제품도 마찬가지입니다. 과업 흐름 분석이란 제품의 생산 과정을 조직 단위와 과업 단위로 나눠 분석하고 설명하는 일입니다.
원재료 장비 인적 자원을 갖고 결과물을 생산하기 위해 어떤 과업들이 필요한가를 따져봅니다. 그리고 그렇게 산출된 결과물이 어떻게 공급되고 어떻게 평가되는지 알아봅니다.
과업 흐름 설계와 조직 구조 : 사람마다 역할을 떼어줍니다. 나눈다는 뜻입니다. 조직은 바람직한 산출물을 효율적으로 생산하기 위해 협력해야 하는 사람들로 구성됩니다. 조직 구조가 기능을 토대로 한다면 작업자들은 낮은 권한을 가질 가능성이 많고 매우 전문화된 직무를 독립적으로 수행하는 경향이 있습니다. 단순 반복 노동 이런 것이지요.
-직무 분석 : 직무에 관한 자세한 정보를 얻는 프로세스를 말합니다. 충원, 교육 훈련, 성과 평가, 그밖에 인적 자원 활동을 위한 기초 지식을 제공합니다.
직무 분석에 들어갑니다.
직무기술서 : 직무가 갖고 있는 과업, 의무, 책임의 목록입니다.
직무명세서 : 직무를 수행하는 개인이 갖춰야 하는 자격 요건입니다. 지식, 기술, 능력, 기타 특성이 되겠습니다. 기술은 개인의 숙련 수준을 말하고 능력은 개인이 갖고 있는 좀더 일반적인 역량을 말하고 다른 특성은 인내력이나 성취 동기와 같은 성격과 자질이 포함됩니다.
직무 정보의 원천은 지금 해당 업무를 하고 있는 사람으로부터 나옵니다. 직무분석 설문지를 돌립니다. 여기에는 직무 수행에 필요한 정보를 확보하는 방법과 장소, 업무 수행에 필요한 추론, 의사 결정, 계획, 정보 처리 활동 같은 정신 프로세스, 업무 수행에 쓰는 장비와 장치 같은 업무 산출물, 다른 사람 하고 관계와 직무 상황, 기타 특징이 들어갑니다.
직무 분석은 직무 재설계, 인적 자원 계획, 선발, 훈련, 성과 평가, 경력 계획, 직무 평가에 필요합니다. 그래서 중요합니다.
성과 관리 과정은 이렇습니다.
성과 관련 측면 구체화→성과 평가→성과 피드백←문제 해결/보상. 성과 관리의 목적은 무엇일까요? 1. 전략적 목적 :효과적인 성과 관리를 통해 조직이 사업 목표를 달성하기 위해. 2. 관리적 목적 : 조직이 급여, 복리후생, 보상 프로그램에 관한 일상적인 의사 결정과 관련된 정보를 제공하기 위해. 3. 개발 목적 : 종업원들의 지식과 기술을 발전시키기 위해서입니다.
성과 측정을 위한 방법 비교, 개인 평가, 결과 측정, 전사적 품질 관리가 있습니다. 비교 : 개인의 성과를 타인의 성과와 비교하기 위해 평가자가 필요하며 최상, 평균, 최하로 순위를 매깁니다. 개인 평가 : 종업원들이 바람직하게 여기는 특성을 평가하거나 업무를 완성하는 데에서 종업원들이 바람직한 방향으로 행동하는지 분석·평가합니다. 결과 측정은 생산성과 목표 관리로 측정합니다. 전사적 품질관리는 고객 만족을 향상시키는 것으로 표준을 세우고 성과를 측정하기 위해 종업원과 고객을 동시에 고려합니다.
비교는 단순서열법, 강제배분법, 쌍대 비교법이 있습니다. 단순 서열법 : 관리자들이 그룹 내의 모든 종업원을 성과 결과로 최고부터 최하까지 순위를 매기는 방법입니다. 강제 배분법 : 종업원을 전체 범주 중 특정 범주로 할당하는 것(보기 탁월한 성과 5% 표준을 상회하는 성과 25% 표준 성과 55%, 개선 여지가 있는 성과 10%, 받아들일 수 없는 성과 5%)입니다. 쌍대비교법 : 순위를 매기기 위해 개별 종업원들을 1대1로 비교하는 것입니다.
이런 비교 평가는 사회적 기업에서는 좋지 않은 방법입니다. 위화감이 생깁니다. 사회적 기업에에서는 조직→행동→수정을 평가 방법으로 도입하면 가장 좋을 것입니다. 여러분이 하려는 사회적기업은 체계화가 안 돼 있습니다. 많은 시행착오를 겪어야 할 것입니다. 이런 시행착오를 용인하세요, 그러면 사람들은 그런 실수를 통해 배울 수 있습니다.
그래서 기업 자체에 좋은 효과를 가져올 수 있는 배경이 됩니다. 구성원이 얼마 안 되니까 조직의 결과와 개인의 역할에 대해 이야기해 봄으로써 알 수 있습니다. 보다 나은 방법으로 일을 처리할 수 있는 배경이 됩니다.
-결과 측정 : 생산성. 생산성은 성공의 중요한 측정치입니다. 한정된 자원으로 가능한 많은 성과를 내야 합니다. 조직은 집단이나 개인이 달성해야 할 산출물을 규정하고 측정을 기록하고 슬제 측정 성과에 대한 피드백을 종업원에게 제공해 주는 시스템을 마련합니다.
결과 측정 : 목표 관리. 종업원들이 조직의 전체 목표 달성에 기여할 수 있도록 개별 목표를 세우게 하는 시스템입니다.
설정되는 목표는 구체적이며, 달성하기 어렵고, 객관적입니다. 경영자와 종업원들은 목표 수립을 위해 함께 노력합니다. 경영자는 목표 추진 상황을 모니터하는 평가 기간을 통해 객관적인 피드백을 줍니다. 종업원 개인의 성과와 조직 전체 목표를 효과적으로 연결시킬 수 있습니다.
성과 관리에 오류도 있습니다. 사람들은 자신과 비슷하다고 생각되는 사람들을 더 좋게 평가하는 경향이 있습니다. 객관적인 기준이 아닌 다른 사람들과 비교하는 대조 오류를 범할 수도 있습니다. 분포 오류도 있습니다. 관대화 경향(최고 점수) 가혹화 경향, 중심화 경향 등이지요. 하나의 특징으로 다른 부분을 판단하는 수도 있습니다. 후광효과(긍정), 뿔 효과(부정) 등입니다.
후광 효과 대표는 명문 대학 출신이고 뿔 효과 대표는 지방대학 출신입니다. 그런데 직무 분석을 잘해 놓으면 이런 후광효과 뿔효과 필요 없습니다.
성과 피드백을 해야 합니다. 피드백을 하려면 적절하고 중립적인 상황을 만들어야 합니다. 열린 대화와 종업원들의 준비(자기 평가)가 필요합니다. 미리 얘기를 해놓아야 합니다. 그러지 않으면 다른 사람 발언에 대해 받아들이지 못하거나 반론을 하지 못합니다. 미리 준비를 시켜야 한다는 얘기입니다.
1주나 2주 단위로 하는 것이 좋을 것입니다. 초기에는 짧은 기간에 적극적으로 성과 피드백을 하는 것이 중요합니다. 피드백 방법은 관리자 주도, 쌍방 참여, 문제 해결 접근법이 있습니다. 서로 존중하고 격려하면서 진행하는 문제해결 접근법이 좋을 것입니다.
5. 경영에 대한 참여 :
경영에 대한 참여는 몬드라곤 같은 협동조합의 유지 발전에 결정적인 구실을 합니다.
이를 위해서는 1. 참여를 위한 적절한 메커니즘과 지반의 발전, 2. 협동조합 경영의 기본 변수들의 진전과 관련한 정보의 공개, 3. 노동자 조합원에게 영향을 끼치거나 연관되어 있는 경제·조직·노동의 결정을 노동자 조합원·대표(대의원)와 교섭하고 의견을 구함, 4. 조합원들을 위한 전문적인 교육 계획의 체계적 시행, 5. 더 큰 전문적 책임을 지닌 직무를 보장하기 위한 기본 통로로서 내적 촉진책을 진흥함 등이 필요합니다.
몬드라곤은 평범한 사람들로 구성돼 있습니다. 자본주의에 적응할 수 있는 사람들입니다. 그러나 여러분은 다릅니다. 취약 계층을 위해 공헌을 해야 합니다. 그래서 교육 자체가 체계적으로 이뤄지지 않으면 실패할 가능성이 더 커집니다.
지금 이야기하는 이런 것이 참 재미도 없고 딱딱하지요? 하지만 이런 딱딱한 것이 중요합니다. 조직 내부에 제도를 만들어 나가는 것이 중요합니다.
주체의 특수성을 착안해야 합니다. 조합원들 사이에는 내적 조직과 기업들의 뼈대를 둘러싼 변수를 이해하는 데 있어 전문 지식의 차이가 있습니다. 그러므로 이를 해결하는 선상에서 기업을 경영해 이 점을 극복하여 가능성을 바꾸어야 합니다.
경쟁 시장에서 이기기 위해 역동성 있게 결정을 내려야 할 필요성이 있을 때는, 일정한 조합원에게 권력을 집중할 수는 있습니다. 이 조합원들은 제기된 문제를 해결하고 합의된 전략을 잘 적용하는 데 최고 적임자로 선출된 이들입니다. 그러나 이 경우에도 조합원들이-모두 그리고 각자가-자신의 협동조합을 경영하기를 원하며 자신이 생각하는 기준들을 실현하고자 하는 포부를 갖고 있음을 잊어서는 안 됩니다.
6. 임금의 연대 :
충분한 임금, 협동조합의 현실적 가능성에 맞게 충분하게 보장합니다. 연대 임금이라는 개념이 있습니다. 1. 내부 영역 : 여타의 측면 가운데서도 내부 영역에서 노동자 임금에 연대 격차가 존재함을 인정하는 것입니다. 몬드라곤은 각각 기업이 독립체로 돼 있습니다. 울고가 출범을 할 때 200명이 넘으면 200명 단위로 새롭게 기업을 창업했습니다. 그런 기업 사이에 임금 격차가 있을 수 있다는 말씀입니다.
2. 외부 영역 : 조합 내 평균 임금이 협동조합 바깥의 사회적 환경에서 임금 노동자에게 지급되는 평균 임금과 같도록 한다는 기준을 실현한다는 것입니다. 이는 임금 정책이 객관적으로 적합하다고 생각될 경우에 한해서입니다.
7. 상호 협력 :
1. 개별 협동조합들은 통합을 통해 동종의 조합-노동제도를 창설하기 위해 나아갑니다. 2. 연합한 협동조합들은 민주적 구조와 경영을 통해 이익을 공동화하며 다른 기구나 기관을 지원합니다. 3. 몬드라곤 협동조합 경험과 그밖의 바스크 지방의 협동조합 조직들은 바스크 협동조합운동을 강화하기 위해 노력합니다. 4. 국내와 유럽, 그밖의 세계각국의 협동조합운동과의 동의로 단일기구를 건설함으로써 공동의 발전을 꾀합니다.
내부의 상호 협력은, 역량 면에서 가장 나은 위치에 있는 조합이 다른 조합의 이익을 위해서 일한다는 원칙입니다. 잘 되는 사회적 기업이 잘 안 되는 사회적 기업을 위해 지원할 수 있어야 한다는 얘기입니다.
지역적인 상호 협력에서는 비효율적인 개별 규모를 극복하는 것이 핵심입니다. 지역의 사회경제적 발전, 협동조합 공동 인원에 관한 정책, 경제 재정 인간적인 연대의 끈의 구축, 지역의 균형 잡힌 발전 계획 등이 포함됩니다.
8. 사회 변혁 :
공동체 기금으로 많은 몫을 충당하여 순잉여금의 대부분을 재투자함으로써 협동조합 제도 안에서 새로운 일자리를 창출합니다. 사회사업 기금을 통해 공동발전 구상을 뒷받침합니다.
연대와 책임에 기반하여 협동조합 체계와 밀접한 관련이 있는 사회보장정책을 실행합니다. 경제·사회적 성격을 지닌 바스크 지역의 다른 단체, 특히 바스크 노동자 계급이 주도하는 단체와 협력합니다.
9. 교육 :
협동조합 교육 : 조합원 전체를 대상으로 특히 조합 조직에서 일하도록 선출된 조합원을 대상으로 합니다. 전문 교육 : 특히 관리 조직에 임명된 조합원들은 전문가가 돼야 합니다. 일반 교육(의무 교육) : 젊은이를 대상으로 장래에 '경험'을 발전시키고 튼튼히 할 능력을 갖춘 남녀 젊은 조합원을 배출하기 위해 합니다.
조직 문화의 형성. 기업 정신을 어떤 식으로 만들 것인가 하는 문제입니다. 방법으로는 1. 심리적 계약을 통해(개인과 조직, 개인과 개인 조직과 조직 사이), 2. 조직 사회화를 통해, 3. 조직의 법률과 규정을 실행함으로써 또는 조직 내부에서 개인이 활동함으로써가 있습니다.
-심리적 계약 : 조직과 성원 사이에 상호 교환에 대한 문서화되지 않은 기대로, 계약 당사자들이 상대방의 기여에 대한 교환으로 자신이 어떤 것을 할 의무가 있고, 자신의 기여에 대한 대가로 상대방으로부터 어떤 것을 받을 권리가 있다고 믿는 것입니다.
개인은 조직의 욕구를 충족시킵니다. 기여입니다. 여기에는 노력·충성·지식·기술·창조성·시간이 들어갑니다. 조직은 개인의 욕구를 충족시킵니다. 유인입니다. 여기에는 봉급·부가급여·지위·경력·칭찬이 들어갑니다.
심리적 계약 위반에 따른 반응은 소극적·적극적, 파괴적·건설적으로 나눠 볼 수 있습니다. 건설적이면서 적극적인 것은 언어적 주장, 그러니까 불평 비난 제안이 해당되고 건설적이면서 소극적인 것은 충성 또는 침묵입니다. 파괴적이면서 적극적인 것은 무시·파괴입니다. 의무 소홀, 태만, 파업, 절도 등입니다. 파괴적이면서 소극적인 것은 이직입니다.
조직사회화는 조직이 구성원에게 기대하는 역할을 물려주는 과정입니다. 모든 사회화가 의도적이고 계획적으로 진행되는 것은 아닙니다. 조직사회화는 많은 경우 비공식적 집단에서 우연적으로 이뤄집니다. 그러므로 비공식적 모임을 중시해야 합니다.
조직사회화는 통과의식을 거칩니다. 분리 : 사람들이 현재 지위와 역할에서 벗어나도록 하기 때문에 새로운 역할을 수용하도록 합니다. 달리 보자면 폐기 학습이 됩니다. 이행(변경) : 초기를 만드는 일입니다. 초기는 과거 자신의 경험과 새로운 조직 문화에 있는 비구조화된 상태인 모호성을 경험합니다. 편입 : 우리 가운데 한 명의 구성원으로 됐음을 말하고 그 실재를 보여줍니다. 부족에서 어른이 되는 의식, 대학 졸업자가 기업 부서에 배정되는 일 등입니다.
조직사회화는 사전 사회화, 만남, 동화, 변경(이탈)이라는 단계를 거칩니다. 사전 사회화는 개인이 실제로 기업·조직에 들어가기 전에 발생하는 사회화 과정입니다. 미리 기대하고 이런 일을 해야지 이런 사람이 돼야지 하는 것입니다. 만남은 직장에 갓 들어가서 직장 생활을 시작할 때 일어납니다. 이 때 스트레스가 가장 높습니다. 동화는 개인이 조직에 들어가서 통합되고 조직에서 나오는 지속적인 행동적·인지적 과정입니다. 변경은 말 그대로 이직을 생각하거나 조직의 일을 그만두는 단계입니다. 이런 단계별 특징을 잘 알아서 대처를 잘 해야 합니다.
실제로 사회적 기업을 운영하는 데서 구성원들이 조직을 운영할 수 있는 능력과 지식을 가진 것도 아닙니다. 그리고 일을 하면서 많은 일이 생기는데 그것을 해결할 수 있는 능력이 많이 있지도 않습니다. 게다가 제품을 만들어도 수요처를 확보하기 힘듭니다.
이런 상황에서 가장 좋은 방법은 학습밖에 없습니다. 모여서 허심탄회하게 얘기합니다. 아무것도 없는 상태에서 문제를 해결하기에는 너무 힘듭니다. 사장 혼자서 모든 것을 다 할 수도 있습니다. 그러면 슈퍼맨이 돼야 합니다. 슈퍼맨이 안 되면 망하는 것입니다. 그러니까 구성원들이 실제 갖고 있는 역량을 평가하고 제대로 뽑아내야 합니다. 자기가 한다고 했으니까 해낼 것입니다.
이런 활동을 반복적으로 계속해 내야 합니다. 초기에는 더욱더 전체 구성원들이 갖고 있는 역량을 최대한 100% 발휘되도록 해야 합니다. 계속해서 학습을 할 수 있도록 함으로써 능력을 신장해야 합니다. 그래서 조직에서 제기되는 문제가 이와 같은 학습의 내용이 됩니다.
개인적으로는 사회적 기업 전체를 위해 소통될 수 있는 프로그램 시스템을 만들고 거기에 문제를 올리면 거기에 걸맞은 답변을 할 수 있는 사람이 꼬리를 달아주는 그런 것을 만들면 좋겠다는 생각을 합니다.
김훤주
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